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本地区其他名人堂入选企业家

  2001年8月,时任新加坡总理的吴作栋先生在新加坡国立大学文化中心礼堂举行的国庆群众大会上,发表“推动新经济战略五大方向”的长篇演讲,新加坡内阁部长、国会议员、基层领袖、政府高级公务员、法定机构董事和各界代表共1600人汇聚一堂。

  在那次会议上,吴总理提出新加坡新经济战略的一个重要方向是企业,国际化的企业。他说:“我们需要培养一批可以走向国际,晋身为国际新加坡公司的本土公司。”在那次会议上,魏成辉被总理点名称赞为新加坡具有创新与进取精神的企业家代表,而且为他们大做“免费的广告”。吴总理说:“第一家是领先全球的薄饼皮制造商,具备潜能成为国际化的新加坡公司。对你们当中一些人来说,制作薄饼皮或许不是一门很吸引人的生意,但是我对魏成辉能够打开薄饼皮的国际市场而感到骄傲。”

  2001年8月,时任新加坡总理的吴作栋先生在新加坡国立大学文化中心礼堂举行的国庆群众大会上,发表“推动新经济战略五大方向”的长篇演讲,新加坡内阁部长、国会议员、基层领袖、政府高级公务员、法定机构董事和各界代表共1600人汇聚一堂。

  在那次会议上,吴总理提出新加坡新经济战略的一个重要方向是企业,国际化的企业。他说:“我们需要培养一批可以走向国际,晋身为国际新加坡公司的本土公司。”在那次会议上,魏成辉被总理点名称赞为新加坡具有创新与进取精神的企业家代表,而且为他们大做“免费的广告”。吴总理说:“第一家是领先全球的薄饼皮制造商,具备潜能成为国际化的新加坡公司。对你们当中一些人来说,制作薄饼皮或许不是一门很吸引人的生意,但是我对魏成辉能够打开薄饼皮的国际市场而感到骄傲。”

  之后,吴总理还饶有兴致地与大家分享了魏成辉带给他的另一个惊喜:“魏成辉是我访问捷克共和国的代表团成员之一。我最近到捷克访问。我跟他开玩笑,问他有没有捷克人向他买薄饼皮和印度煎饼。他听后便笑了起来,他不是要向捷克人卖这些东西,他是要在捷克聘请一名酿酒师傅。我不知道他已经做起啤酒生意,还在中国拥有一家啤酒厂。魏成辉解释说,捷克人以酿啤酒出名,特别是品斯乐(Pilsner)啤酒。他们拥有非常优秀的酿酒师傅。魏成辉找到一名酿酒师傅,并说服师傅到中国帮他管理啤酒厂。”乐呵呵讲完这些故事后,总理给出一个结论,“我们需要更多像魏成辉和郭令明这样的新加坡企业家。”并称魏成辉当时的事业“是促成更大规模的开始”。

  当时,魏成辉领导的“第一家”已是世界薄饼行业的老霸主,其产品已80%出口海外市场,畅销30多个国家和地区,所生产的“第一家”春卷皮更成为世界春卷皮行业第一品牌。

  一个新加坡公司,一个海外华人企业,没有人力成本的优势,也没有雄厚的财力支撑,不但将传统的东方食品推向世界,做到第一,而且让印度人的招牌食品印度煎饼,在自己的手里绽放光芒。魏成辉创造的业绩被称为奇迹,更给新加坡乃至华人食品业者以榜样和希望:小生意也可以做大,传统产业也可以腾飞到世界级殿堂。

  “第一家”能率先成为“具备潜能的国际化新加坡公司”的优秀代表,是传统产业与现代科技和国际行销的结果。魏成辉创业时,没有显赫的家族背景,也没有雄厚的资金,但却是新加坡最早意识到国际化经营重要性,而且率先行动,并取得成效的企业家之一。

  他还有一个占领市场的秘诀:以自动化和电脑化制造世界上最好的产品。从经营“第一家食品”的第一天起,他就坚持做这个在别人眼里看来意义不是很大的事情。“一张春卷皮,何必那么麻烦。”是许多人对他要进行电脑化和自动化生产的看法,甚至认为这是“大炮打蚊子大材小用”。但魏成辉坚持了自己的道路,数十年如一日,将“小猫”当成“老虎”打。

  他说:“如果不改变经营理念和提升产品品质,走老路搞价格竞争,你就不用到海外去,因为新加坡没有这样的成本优势。但是外国人一听到新加坡便知道我们这里是花园城市,卫生最好,品质第一。”

  于是,当许多同行偏安一方,自我满足,将老产业越做越老时,魏成辉以新的观念和超出常人的雄心积极“革命”,以“今日改良昨日,明日改良今日”的精神持续创新,引入现代最新科技,致力以最少的人力,生产出最多最优质的产品,然后迈开步伐,向世界挺进,稳扎稳打,步步为营,成为国际化和现代化食品企业的新象征。

  魏成辉1948年12月生于福建福清市三山镇。他出生时,父亲魏可忠先生已“下南洋”谋生,但他却是6岁时才随母定居新加坡。

  魏成辉在当地的光华小学完成小学课程。期间,除英文外,他的各科成绩都很优异,尤其是数学,每次考试都得满分。

  中学时,魏成辉对摆弄各种电器十分着迷,并且利用课余时间去上夜校学习电器机械维修知识。中学毕业后,又专门进修了两年电器机械课程。因当时的华校毕业生很难找工作,他只得到父亲从事咖啡粉、白糖等业务的批发行打工。魏爸爸是个从早忙到晚,送货、收账、打杂、样样包干的“一脚踢”。魏成辉敬佩父亲的勤劳精神,却对自家生意不感兴趣。一边工作,一边谋划着如何干出一番大事业。

  19岁那年,魏成辉雄心万丈,利用父亲资助的一万元与父亲的一位朋友合资做生意,岂料在8个月内亏空了所有。当时,他给父亲打工每月只挣60多块,一万元相当于14年的工资。

  失败之后,他心痛不已,思想也变得成熟、清醒:原来挣钱,并不是想象中生意开张,黄金万两。也体认到父亲终日劳累的艰辛,感到了父亲踏踏实实,吃苦耐劳,稳健做人的品格和毅力的可贵。

  但他还是不准备和父亲“团聚”,他思前想后,重新向亲朋好友筹措了一万新元,选择在自己更擅长的领域单枪匹马打天下,开办了一间修理和装配机械电器的工厂。门店开张后,魏成辉整日面对着各种旧机械、坏电器,甚至是废铜烂铁,敲敲打打,焊焊接接,挥汗如雨。这一次,他成功了,小工厂年年赢利,建立起了信誉。

  1977年,魏成辉修配厂毗邻的一个公司发生了变故,成为他命运的重要转折点。当时,这个叫“第一家机制薄饼皮私人有限公司”的小厂,生意一般,股东各打算盘。一位和魏成辉关系很好的股东,因与其他股东产生严重分歧而陷入困境。眼见朋友受屈,魏成辉鼎力相助,用自己的小工厂作抵押向银行贷款,把其他股东手里持有的第一家股份全部买了过来,进而拥有了整个“第一家”公司,并在保留“第一家”品牌的基础上,将公司重新命名为“第一家食品厂有限公司”,开始了他的“薄饼王”传奇。

  “人们都认为我必定是发疯了,他们问我,生产春卷皮能赚钱吗?”魏成辉的想法是:“民以食为天,吃没有淡季,不分地域,不分族群,全天候的旺。”

  魏成辉接管“第一家”公司虽然名为“机制薄饼”,但自动化生产却并没被真正落实。这样一来,“第一家”实际上并不比其他同行少用人工,规模也得不到扩展。魏成辉经营修配厂时,一直是“第一家”的机械修理师,十分清楚这种情况。

  于是,他决定发挥自己的优势,让公司真正实现自动化生产,并以自动化控制成本,扩大规模。当时,全世界都找不到一台自动化制作春卷皮的机械,但他看准了机械化取代劳动密集的手工作业是必然的趋势,于是他决定亲身设计。经过两年的夜以继日,他研制出了全球第一台全自动薄饼皮制造机。

  这730多个日夜的打拼,被魏成辉视为生命中最艰难,也最辉煌的经历:“天上是不会掉馅饼的,即使掉下了馅饼,也不会砸到你的头上。上天给每个人的机遇都是平等的,重要的是看你要如何把握。只有抓住机遇,吃苦耐劳、锲而不舍,才是成功必备的先决条件。”在此历程中,他还悟出一个从此影响他一生的道理:“不变是暂时的,变才是永恒的。在当代社会激烈的竞争中,我们只有不断改进,企业才能够长远地发展。”

  机械改良后,魏成辉将“第一家”改造成为了世界上第一家全自动化的薄饼皮生产工厂。到1982年时,“第一家”几乎所有生产过程都已自动化。此外,他还采取严格品质管理制度,让产品品质大上台阶。“自动化前,每生产5万张薄饼皮,需要50名工人花一天时间,而自动化以后,一天生产的数量几百万张,所需的工人只要60名。”依靠这样的优势,“第一家”迅速成为了行业的领导者。

  1983年,魏成辉开始了投资2000万新元,建立一座6层现代化工厂的计划。当时,银行认为小小的薄饼不需要那么大的投资,要把贷款取回。魏成辉以有理有据的分析和建厂后年产值有望达到1亿元的计划,取得信任,并用3年时间完成了工程。

  1986年12月6日,第一家食品大厦正式落成开幕。当时的新加坡代贸工部长李显龙先生主持了开幕式,称赞“第一家”的成功是本地企业的典范,赞扬魏成辉的远见、革新、不屈不挠、致力于提高产品质量和生产力的精神,正是创业者所必备的素质。

  一个小小的春卷皮为什么需要那么大的投资?答案在魏成辉心中自有定数。那就是与众不同的人生观和世界级雄心。

  魏成辉知道,小小的新加坡消化不了自动化规模生产的产能。“自动化必须走向国际市场。”为此,从1980年开始,“第一家”几乎参加所有的大型国际食品展销会,并建立起一个个海外网络和渠道。

  回想当时的情况,他说:“当时只想着要把世界市场打开,倒没有什么周密的策划,因为考虑太多反而不利于行动,企业家应该有冒险精神,只要确定自己有基础,就该出去闯一闯。”

  魏成辉闯荡海外的第一战是澳大利亚。当时,要与那些实力雄厚的大同行竞争,的确需要有足够的胆量与信心,但魏成辉是个勇于迎接挑战的人,困难,只会更加激发他的斗志。他决定杀出一条道路来。他把展销会上的名片全部收集整理好,一家一家地上门促销,凭着不怕白眼,不怕不屑一顾的精神,取得了胜利。

  海外的大门打开后,魏成辉以更严格的标准带领“第一家”攀登“掌握科技,制造世界最好品质产品”的高峰。同时,大力推进产品多元化:印度煎饼、葱油薄饼、云吞皮、汤圆、奶油蛋香皮、咖喱角、可丽饼等等一个接一个,千百年来一直在家庭、作坊打转转的东方传统小食品,源源不断地从第一家的全自动生产线流出,并以优质、卫生、保鲜等种种优势,闯进了世界大市场。

  到1986年时,魏成辉已以“改良,改良,再改良!创新,创新,再创新!”的精神和只争朝夕的速度,打造出了一个被媒体誉为“薄薄一片,卷遍全球”的“薄饼王国”,成为全球最大的春卷皮制造商,其春卷皮产品以80%的出口额度占领了全球60%的市场。

  魏成辉的国际化是只要见缝,就要插上“第一家”的旗帜。他说:“产品如果无法在国外找到立足点,业务很难拓展。”同时,也敏锐地预见到:“未来的市场将是买方市场,未来市场的主导者将属于销售商,而非制造者。因为销售商掌握市场,而谁掌握了市场,谁就占据了主动地位,谁就是赢家。”因此,“第一家”的产品进入国际市场不久,他就开始在世界范围内建立“第一家”的“根据地”。

  1988年,“第一家”以1500万美元收购了美国洛杉矶一家食品制造厂万安食品,开创了新加坡中小企业收购外国工厂的先河。买入公司后,又斥资数百万美元把工厂改造成全自动化,飞快将产品推向市场,实现赢利。1989年,魏成辉收购了在美国境内五个州有大规模行销网络的食品销售公司,创下了新加坡企业界第一个收购海外行销网的先例;1990年,魏成辉收购了一家在美国颇具实力的日本企业双龙公司;1991年,魏成辉在福建福清合作设立了投资约5000万人民币的冠辉食品公司;1992年8月,又投资2500多万新元在马来西亚柔佛州兴建了新工厂;期间,还在中国台湾设立美可食品公司。1993年,“第一家”以约千万新元收购了荷兰一家冷冻食品公司50%的股权,作为欧洲市场的据点。1997年,又投资近1亿新元在新加坡建造了第二座食品基地。

  到荷兰工厂落定时,魏成辉已为“第一家”建立起了一条横跨亚洲、美洲、欧洲三大洲的“日不落”产销版图,并将销售的网络铺到了非洲。当亚洲的员工结束一天的工作,准备回家时候,美国和欧洲的员工们则陆续从家中出发,继续接力“第一家”蒸蒸日上的事业,让“第一家”成了一个没有黑夜、没有休息、更没有停止的工厂。

  如今,“第一家”仅春卷皮一种产品,就达到每天生产3000多万张,年产约80亿张的产量。公司的系列产品畅销世界五大洲70多个国家和地区,并直接在11个国家设立工厂。

  魏成辉说,国际化公司应具备三大条件:一是拥有技术和市场,二是资金,三是人际关系。其中,“人际关系”被他比喻为走向世界的桥梁和网络通道,是企业兴旺发达的三大支柱之一。“人际关系不只是在亚洲谈,全世界都是如此”。他建立关系的方法是:以诚信为本。他的人际关系还包括云集优秀人才,因为人才可以创造价值。

  第一家内部有一个广告语:“有华人的地方,就有第一家的产品”。如今,这成为“第一家”的写照和“第一家”人的骄傲。

  “这使我感到自豪,但不会满足,我相信还能做得更好。”在纷纷而至的荣誉和成就面前,魏成辉始终保持着冷静的头脑。因为对他来说,今天只是一个开始,最精彩的还在后面。

  魏成辉说:“国际商业舞台上是瞬息万变的,守便是停,停便是退,若停止于昨日,便会让其他人追上,与自己平起平坐,若再守着今日的旧观念,便会远远被抛在后头。因此,一个成功的商人需要不断地创新。”

  创新的前提是要准确洞悉新机会并把握未来趋势;创新的保证是付诸行动并持之以恒地将想法变成现实;同时,创新也要永不满足并不断地改良和提升。这些都是魏成辉相当擅长的事情。

  魏成辉一直对食品业的发展有前瞻的认识。20世纪90年代初,他及时进入了冷冻食品领域。当时,冷冻食品还是新鲜事物,但他已预见到灿烂的前景。他说:“冷冻食品将是90年代的潮流发展趋势,我预测冷冻食品在90年代的受欢迎程度,如今日罐头一般。”因为把握住了这个趋势,“第一家”在春卷皮之外,开辟了一个天天向上的市场。

  魏成辉的创新是全方位的。印度煎饼就是成功的案例之一。印度煎饼以前都是小打小闹,没有具有规模的大厂家。魏成辉看到商机,大胆进入,冷冻生产,世界销售。煎饼火了之后,还再次创新,卖起了制作印度煎饼的煎锅。当年吴总理表扬他的时候,就曾风趣地说:“我很惊奇地获知他的印度煎饼在西方国家的销路,竟然比在东方好。看起来,他已经说动美国人和欧洲人吃印度煎饼。”

  魏成辉要求公司的经营要“好”,“好”上加“好”,“好”了又“好”。围绕好,他有一句名言:“不怕小,只怕好,好到第一”。他的第一是包括:质量第一,服务第一,顾客第一。同时也要卫生第一,口味第一,健康第一。要让人吃得开心,吃得放心,吃出健康。1987年,“第一家”在新加坡举办的,有50多个国家饮食业精英荟萃的第七届国际食品科学与技术大会上,以新产品“咖喱角”独占鳌头,获得了“最佳产品奖”。展会还没结束,大量定单便如雪片般飞来,而且,借此一举打破先前出口日本市场的闷局。

  此后,“第一家”产品获奖无数,如新加坡农粮局颁发“食品安全卓越银奖”、1989年旗下“SpringHome”品牌春卷皮在国际上荣获极具权威的MondeSelection“世界精选”优质食品奖,1998年更获得HACCP认证书,再次证明其食品安全与卫生达到国际最高水准。

  魏成辉说:“每个人最大的竞争对手是你自己。有时人会失去信心,所以要自己挑战。比如我们做到世界最大的春卷皮生产厂之后,还要不断地改进,继续提升产品的质量。”同时,他强调:“要成功的根本是在雄厚资本和现代化机器的基础上,再加上员工的齐心协力。”这方面,“第一家”也走在前列。除保证员工良好工作环境及待遇外,他们建立一套严格的制度,确保员工在工作流程上的高水准。新员工加入工厂,都必须首先接受几个月的“良好制造程序”强化课程,日常运行中,品管部门每天都要对员工突击检查,以确保品质。

  靠着创新,第一家不但迅速腾飞,而且基业常青,获得众多荣誉。1986年,魏成辉从当时的新加坡总理李光耀先生手上接过了当年度新加坡“全国生产力奖”和新加坡“最佳企业奖”两个奖项,媒体以“薄饼大王”荣获“最佳企业奖”展开了铺天盖地的报道,因为“最佳企业奖”是新加坡首次推出的,专门表彰卓越企业的最高奖项。

  新加坡1995年设立“50家杰出企业奖”后,“第一家”更连连获得此项大奖,而且排名年年递增,到2000年,更高居榜首,成为名副其实的第一家。后来,魏成辉还被聘请为50家杰出企业俱乐部主席,由领奖人成为给别人颁奖的人。

  魏成辉是新加坡较早一批到中国投资的企业家之一,他在中国的投资并不顺利,但这并没有影响他投资中国的信心和决心。

  1993年,魏成辉全资收购了福建福州的一家国营啤酒厂。这是他在中国的第一盘大生意,也是他至今为止遭遇的难做的生意之一。当时,要把一个有相当规模的国有企业卖给外国老板的消息震动了整个福州,反对的声音不绝于耳。有人还直接恐吓他“买了你就没命回去了。”在他的自己的阵营中,也有反对者的声音,大家认为,从新加坡到中国需要克服的困难太多,既然这样,不如不做。几乎僵局的困境中,魏成辉发出强势的声音:“顺风车也好,逆风车也罢,只是一个潮流。什么文化差异,地缘关系,都只是对成功或失败的借口。真正的生意人,既不赶潮流,又不找借口,只相信一个铁的事实:有利可图。”魏成辉所说的“利”是一个“三利经”:有利于当地经济发展;有利于老百姓的生计;最后是公司有所盈利。

  本着三利的原则,魏成辉完成了收购,并将啤酒厂更名为第一家啤酒,这也是中国改革开放之后,外资在中国拥有的第一间啤酒厂。

  为了将工厂的经营带到一个新境界,他还雄心勃勃的找来专业合作伙伴亚太酿酒厂合作,让其占有第一家啤酒40%股份,并由其打理业务。可惜这段姻缘并没有预期的理想,最初两三年没有赚钱是意料中的事,但后来却一连7年亏损,累计亏损达3200万新元。一盘总是亏钱的生意怎么做?1999年9月,觉得不能再这样继续下去的魏成辉开始跟合作伙伴洽谈工厂的前途,会谈结果并不美好,亚太已对工厂发展失去信心,魏成辉若不认输,需要背水一战,又自己将亚太40%的股份全部买回来,从此单打独斗地经营。

  一个专业啤酒经营者都失去信心的项目值得一个啤酒的门外汉去孤注一掷吗?许多人劝魏成辉到此为止,并为他捏了一把汗。但魏成辉不愿意认这个输,他毅然地买了亚太40%的股份,他要证明自己当初的判断是正确的,也要证明给人看,他可以把啤酒厂起死回生。他只用一年多的时间就实现了这个目标。在他接手的第二年,第一家就扭亏为盈。这一过程中,魏成辉先后投入了超过5亿元人民币。在酒厂亏钱时,他依然照顾员工福利和生计,不但不扣工资不裁员,而且还给员工加薪,这让大家众志成城,并因此顺利地完成了使命。

  但他也觉得,从长远看,以第一家现有资源去经营一间啤酒厂存在很大的困难,因此在扭亏为盈后决定将啤酒厂的运营权转让他人。2001年7月,他以8500万元人民币将这家啤酒公司51%的股权出售给青岛啤酒,由此结束了长达8年的“啤酒战斗”。

  告别了中国啤酒业的魏成辉并不想告别中国市场。出让啤酒公司股权之后,他又以十足的诚意和信心开始了一个更大新计划:并购中国碳酸饮料行业的第一品牌广东健力宝,但这次,却成了遗憾。

  当时,被称为“中国魔水”的企业健力宝依然还是中国饮料行业的龙头老大之一,只不过其地位已经岌岌可危。为了让曾经的龙头国企焕发出新活力,健力宝所在地政府希望为其引入新的主人。魏成辉谨慎乐观地看好这个机会,并与对方进行了接触。这项收购涉及的金额高达7亿新元,魏成辉和策略伙伴对财务状况有严格而专业的要求,但他们当时却只能获得20%至25%的资料,并由此延误了卖方的期限,因而最终功败垂成。魏成辉退出后,健力宝出让给了中国国内一位投资人,并在几年后一败涂地。

  因为不能获得足够的财务状况就退出信心满满的项目,这让许多人对一贯敢于挑战的魏成辉很有看法,最直接的说法,就是他不够冒险。但他并不接受这样的说法,他回应说:“冒险也要有个程度,不能为了要得到这个转让权,而付出无法估计的代价。”并表示:“收购不成,只有遗憾,没有可惜。”

  而今,当年健力宝的出售方却已是多样心情,因为当时击败魏成辉的对手,让魏成辉“我只能佩服这名年轻人的胆色”的那位“资本高手”已因违法事件而进监狱,被掏的健力宝也至今不振。如此结局面前,魏成辉当初所表示的“可在5年内让健力宝取得5亿美元销售额,让中国魔水恢复昔日光辉”的话语,就不得不让人发出感叹:假如当初卖给一贯以实业和稳健见长的魏成辉,哪会有今天的结局!

  但经健力宝事件却给了魏成辉很深刻的启示,让他对在中国做生意有了新体会。“不要老想着自己比别人利害,如今在中国,新加坡人面对的不单是中国大陆人、中国台湾人、中国香港人的竞争,而是全球人才的竞争。我们已没有太多优势,唯一的只有联合起来,在资金和技术能力上见真章。”他在接受访问时说。

  健力宝的遗憾没有影响魏成辉持续扩张和投资中国的步伐。健力宝之后不久,他就在福州购置土地,展开了包括酒店、高级别墅区、商业及民用楼群等在内的房地产开发。

  顺应中国到新加坡上市的企业越来越多的趋势,魏成辉还拓展了一个投资中国市场的新方法,购买在新加坡交易所上市的中国企业的股票或者购买在中国有业务规划的新加坡公司。如,2004年末,他就成为了在新加坡上市的中国冷食行业的首个上市公司佑康食品的大股东,并拥有其20%股权。2006年4月,他还与新加坡大元环境工程公司谈成交易,以总计超过500万新元的价格持有大元约25%的股权,成为大元的大股东;2006年7月,魏成辉又入股新加坡上市的水务公司亚洲环保,并连续两次增持股份,目前已拥有其10%以上股权。而新加坡大元环境工程公司和亚洲环保就正是两间希望在中国发展业务的公司。魏成辉购买他们的股份,就是希望自己能协助这些公司开拓中国市场。

  从2002年开始,魏成辉除了在实业界发展之外,还连连在新加坡资本市场出击,带领公司走向规模化、多元化扩张之路,而且一路万事如意。如今,魏成辉已在“第一家”之外,一共拥有近10家新加坡上市公司的股权,而且均是大股东。这些公司包括有,已是新加坡著名咖啡品牌企业超级咖啡,以经营“泰国村鱼翅餐厅”为主要业务的“泰国村控股”;新加坡著名餐饮企业“同乐饮食”等等。

  伴随这些公司的崛起以及“第一家”继续稳健地成长,魏成辉成为了新加坡首屈一指的杰出企业家,也成为了日理万机的大忙人。但他可能还有更让人吃惊的地方,在这么繁忙的商务之外,他还是一位活跃并鼎力参与社会公益事业的社团领袖,一位积极发扬光大中国优秀传统文化,积极推动华人族群进步的“民间大使”。

  在新加坡建国25周年纪念之际,魏成辉捐资过百万新元将孔子、屈原、林则徐、岳飞、司马光等代表中华民族忠、孝、仁、爱、礼、义、廉、耻美德的8个历史人物精美巨型石雕,从福建请到新加坡,落户于滨海城南塑像公园。希望以此,进一步使新加坡人了解到中国震撼人心的历史,让华人几千年的优良文化传统得到弘扬。

  在青少年思想逐步西化的新加坡,8尊雕塑的出现,意义深远。为此魏成辉付出的不只是金钱。8尊雕塑一共动用了数十名专家,仅为寻找学名为“辉绿岩”的青石,就在中国南方走寻2省8县,踏遍20多座矿山,行程两万余里。从选材、设计、雕刻、运输等等,魏成辉都不惜一切代价,足足经历了一年半时间。

  8个历史人物石雕落户新加坡时,正逢新加坡建国25周年国庆之际,时任新加坡总理吴作栋先生专门为雕塑举行了揭幕仪式。在致辞中,吴总理称8尊塑像所象征的美德,代表了新加坡所必须要追随的道德价值观,并也对魏成辉大加赞扬。“魏成辉那种取诸社会,用诸社会的精神正是新加坡所需要的。”总理说。

  魏成辉认为,现代商业竞争的社会,大多数人心中的理想总离不开利与欲,往日那套宝贵的价值观早已抛诸脑后,这是一种缺失。因此,在发展企业的同时,他秉承华族的传统美德,“为社会出力”。

  魏成辉最有成就感的是担任福清会馆主席兴建会馆的事。“那是最具挑战性、最有成就感、生平最骄傲的一件事,因为那项任务非常艰巨,担子也格外沉重。”那时正是福清会馆最困难的时期。由于拖欠了上百万债务,已建了一半的会馆大厦被迫停工。魏成辉一上任,就先自掏腰包,让大厦工程重新开工,不仅使大厦顺利落成,还因大厦建成后年年可出租,为会馆增加了数十万新元的收入。

  魏成辉身兼新加坡50大杰出企业俱乐部主席、新加坡中华总商会国际贸易委员会主任、新加坡中国工商联合会副主席、乌鲁班丹公民咨询委员会主席、华社自助理事会信托委员会委员、新加坡乒乓总会名誉会长、新加坡羽毛球总会署理事长、新加坡德明政府中学咨询委员会主席、新加坡光华小学校友会名誉会长、世界福清联谊会常务副主席、南洋魏氏名誉主席、新加坡福清会馆名誉主席、新加坡浙江经贸理事会理事、新加坡中国工商联合区域代表(福建)等多个社会职务。

  2006年,魏成辉(左)来江苏省常州市武进区访问时与当地官员互赠礼物时合影

  这对一年有40%时间在国外视察业务的他来说,是很大的挑战。然而,他并不徒有虚名,样样尽职尽责。能如此坚持,除因他有“一天只睡3个小时也没有问题”的旺盛精力之外,更重要的是,他有一种以此为使命的精神。

  在参与公益事业上,魏成辉既出力,又出资。出力方面,他亲历亲为,注重培育新人,让奉献精神薪火相传,生生不息。出资上,他既自己捐款,也是筹款高手。乌鲁班丹民众俱乐部是一个联系民众,建立凝聚力的民间团体,身为俱乐部主席和建所基金主席,魏成辉两次活动就筹集到400万新元;筹备福清会馆也是在很短时间内筹集得数百万新元;在羽毛球总会,也一次慈善高尔夫球赛就募集到168万多新元。之所以能筹到款,因为他是个有影响力的带头人。他说:“最重要的是以诚待人,别人陷入困境时尽力帮忙,你需要他们出力时,他们自然也会鼎力相助。”迄今为止,魏成辉个人已在公益事业上捐款数一千多万新元。他常说:“财富的多少不是衡量一个人成功的标准,最重要的是人生活得要有意义,多做好事,多行善。”

  因在回馈社会上所作出的努力,2000年魏成辉获得了新加坡政府颁发的公共服务奖章(PBM),2004年8月又再次荣获新加坡总统颁赐的公共服务星章(BBM),受到政府及民众的高度赞扬。

  魏成辉始终以谦和的态度对待人事。和他共事多年的同仁、朋友有一个共识:“魏先生是一个豁达而深具独特魅力的人,他待人谦和诚恳、言而有信,与他交往会令人感到踏实、可靠,他的微笑中永远蕴含着一种亲和力。”他爱惜人才,爱护下属,奉行“天时、地利、人和乃成功之根本。”并以此形成独到的用人之道:发现、培养、放手使用不偏不倚。他常说:“一名出色的领导人不是万事都自己做,而应该下放权力,栽培出一批优秀人才,领导人只需研究决策,布置任务,由手下的人执行。”正是有了人才,魏成辉才可以“运筹帷幄之中,决胜于千里之外”,并留有更多时间参与他热心的社会公务。

  做生意、做人做事,魏成辉都始终以诚信为本,他也因此人脉关系遍天下,走到哪里都是其乐融融。他做人有三个原则:一是“百行孝为先”,为人子女的在家应该孝顺父母;二是出门在外要虚心接受长辈的教导;三是与朋友交往要言而有信。他坚信“家和万事兴”这句华人社会周知的真理,并以此建立良好的家庭关系。

  魏成辉一直对自己没有很好与家人团聚而遗憾。常在接受访问时,间接地道歉。他说:“亏欠最多的便是太太和四个孩子,因为工作太忙任务太多,常常三更半夜才回家。我有两个儿子和两个女儿,在他们童年时代,我很少有时间教导他们,幸好我有个贤内助,帮我把孩子管教得很好,可以让我专心致志地搞事业,省去了很多父亲要操的心。能够取得今天的成就,太太的功劳不小。”

  尽管部分家族成员在公司工作,但魏成辉并不希望把“第一家”发展成家族式企业,“第一家”本身也是由一批有才干的专业人士经营。他说:“我不否认在创业初期,家庭成员的凝聚力和老员工所给予的支持非常关键,但要生意永远发展下去的话,是要由能人接管。”

  如今,魏成辉的4个孩子都已学成,但他并不希望他们都在“第一家”工作,而是希望他们到不同公司任职,在社会上多多历练,发挥所长。“除非他们很能干,否则,只能做我的助手。”魏成辉说。

  作为一名华人企业家,中国自然是魏成辉内心始终的牵挂。除了在中国投资事业之外,他也积极参与各地的公益事业,以表达自己对家乡的深厚感情。他曾在家乡捐款400多万元兴建了一座占地面积5000平米、可容纳数百名学生就读的学校。而且,他是低调行事,捐了钱却并不留名,直接将学校命名为“福清鳌头小学”。

  这几年,魏成辉还加大了对中国市场的投资力度。2006年7月,他与中国四大名醋之一“镇江香醋”江苏恒顺醋业达成合作协定,计划在当地建立一个全世界最大香醋生产企业。恒顺是上海交易所的上市公司,其香醋目前已销往超过50个国家和地区。2007年4月,魏成辉还与扬州富字食品有限公司共同成立了扬州天味食品有限公司,并决心“要把扬州炒饭销往世界!”。

  至此,魏成辉在中国的投资总额已超出1亿美金。而他对中国市场,也有了新的看法,“现在,全球投资商都看好中国。不去中国发展业务,就算不上全球性企业。”他说。


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